《行運(yùn)一條龍》里吳孟達(dá)扮演的茶餐廳老板記得每一個(gè)老主顧的例牌，謝安琪那首《我愛茶餐廳》里最觸動(dòng)人心的不過是“牛油餐包再配以百年濃茶，令倦怠的身軀可以升華”。

茶餐廳，曾經(jīng)是香港餐飲文化的重要一員。但是，隨著時(shí)代的變遷，如何跟上時(shí)代變化，特別是內(nèi)地食客們的消費(fèi)習(xí)慣成為一批老牌茶餐廳品牌的重要決策考量，香港翠華集團(tuán)就是其中的代表之一。

單店員工從16個(gè)人減少5人，營業(yè)額提高了8%。這樣的成績(jī)對(duì)于剛剛啟動(dòng)數(shù)字化改造過程的翠華茶餐廳而言甚是滿意。不過這還僅僅是單個(gè)門店的業(yè)績(jī)。

“下一步翠華集團(tuán)計(jì)劃將大陸的所有茶餐廳進(jìn)行改造。”作為翠華集團(tuán)數(shù)字化改造的合作伙伴，深圳市科脈技術(shù)股份有限公司董事長(zhǎng)曾昭志對(duì)《靈獸》說。

在數(shù)字化席卷下的餐飲業(yè)不僅是外賣，整個(gè)供應(yīng)鏈都在發(fā)生著巨大變革，如何用科技使其更短更高效是每個(gè)餐飲連鎖都要面臨的問題。

提效才是硬道理

香港專欄作家馬家輝說茶餐廳是“混血，雜種，不中不西，亦中亦西……把世界宇宙包羅在碗筷刀叉之間，是具體而微的全球化象征?！?/span>

一旦失去茶餐廳的港式飲食與社交文化，變成連鎖模式進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，它就需要和其他的餐飲類型進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

相比香港，內(nèi)地市民的數(shù)字化程度更高。翠華集團(tuán)有近一半的門店位于大陸，這也讓茶餐廳——看起來有點(diǎn)古老的特色餐飲店必須走向新的變革，包括掃碼點(diǎn)餐、移動(dòng)支付，庫存在線、精準(zhǔn)補(bǔ)貨等在內(nèi)的各項(xiàng)流程，都在一步一步電子化、智能化。

曾昭志表示，科技不僅改變消費(fèi)者，更讓商家提高效率。

翠華集團(tuán)將線上平臺(tái)與企業(yè)門店的數(shù)字化融合，從消費(fèi)流程出發(fā)，對(duì)各個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行了構(gòu)建，將互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付、AI人臉識(shí)別等技術(shù)融入，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、訂單、供應(yīng)鏈的全面數(shù)據(jù)化與一體化。同時(shí)，各種數(shù)據(jù)和信息導(dǎo)入，建立數(shù)字化模型，使得整個(gè)流程更加便捷人性化。

談到餐飲數(shù)字化，外賣是邁不過去的坎。外賣占比、峰值、熱賣單品，到店與外賣的沖突、營銷互動(dòng)的消費(fèi)者快速點(diǎn)單結(jié)賬，門店訂貨與配送，會(huì)員營銷與留存……所有的一切都在挑戰(zhàn)餐飲業(yè)對(duì)于波峰波谷的應(yīng)變能力。

對(duì)此，成立于2011年，外賣占銷售額70%的義泰昌現(xiàn)炒快餐應(yīng)該最有發(fā)言權(quán)。

據(jù)了解，義泰昌單店月均外賣單量15000單，多次獲得美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)深圳外賣銷量冠軍，爆款“農(nóng)家花菜炒肉飯”月銷更達(dá)6萬份，是深圳全城快餐單品的銷冠。

盡管如此，義泰昌依舊堅(jiān)持“快餐還是現(xiàn)炒的好”，正如創(chuàng)始人柳正天說的那樣，“被冰冷外賣包圍的我們，內(nèi)心需要火熱的翻炒?！?/span>

但是外賣訂單多了，難免會(huì)對(duì)門店原有的流程和供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大的沖擊，曾昭志對(duì)《靈獸》表示，很容易產(chǎn)生外賣接單效率低，人工成本增加，堂食與外賣無法兼顧，平臺(tái)客訴率高，門店最終賬單混亂等問題。

為此，義泰昌把外賣業(yè)務(wù)切割成了接單、炒制、配送等環(huán)節(jié)，將原有的多平臺(tái)管理匯總并實(shí)現(xiàn)一個(gè)后臺(tái)管理，自動(dòng)接單、出單、依次排單，全自動(dòng)工業(yè)化，最大程度節(jié)省人力。餐品從一出餐開始，便進(jìn)入全程保溫環(huán)境，采用保溫柜臺(tái)，而不僅僅只是外送時(shí)的保溫箱。

值得注意的是，雖然外賣提升了銷售額，但很大程度上也會(huì)帶來運(yùn)營成本的急劇增加，特別是進(jìn)貨、庫存、對(duì)賬等環(huán)節(jié)。這也是義泰昌在數(shù)字化過程中著重提升的部分。

最終，義泰昌通過外賣平臺(tái)+門店進(jìn)貨、銷量、庫存、對(duì)賬自動(dòng)管理，省去專門的“接單員，采購，庫存管理、會(huì)計(jì)對(duì)賬”，人工成本減免二分之一，同時(shí)還能增加外賣效率。

而這一切都得到了市場(chǎng)的驗(yàn)證——義泰昌外賣運(yùn)營成本下降60%，營業(yè)額提升整整4倍，外賣訂單量同比增長(zhǎng)2倍。

數(shù)字模型下新型供應(yīng)鏈

烤魚、奶茶、肉夾饃、小面……越來越多的主打單品的“小而美”餐飲正在受到消費(fèi)者和資本的青睞。

得益于SKU數(shù)量少，單品更容易高度標(biāo)準(zhǔn)化，開店快，容易形成規(guī)模效應(yīng)。然而，單品爆紅之后的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，更多地就要考驗(yàn)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的把控以及新產(chǎn)品的研發(fā)能力。

而這條路，探爐烤魚已經(jīng)走了六年。

2013年6月，第一家探爐烤魚在深圳華強(qiáng)北開業(yè)，并在隨后的5年里開設(shè)80+分店，遍布9個(gè)省30多個(gè)城市，每年銷售超過100W條烤魚，并建有6000平米的采購配送中心，保證食材的新鮮度和供應(yīng)量。

探爐深知，必須要有科學(xué)的管理意識(shí)，才能做到飛速的進(jìn)步和成長(zhǎng)，支撐如此多的分店及人流量。

正如曾昭志說的那樣，技術(shù)在提高效率的同時(shí)，如何縮短供應(yīng)鏈，讓它更透明，也是這一輪變革需要重點(diǎn)關(guān)注的，從訂貨補(bǔ)貨這一環(huán)節(jié)就可知一二。

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，食材的庫存差錯(cuò)率是重要指標(biāo)，特別是主打“活魚先殺現(xiàn)做”的探爐烤魚。

在每家探爐的門店后廚都有一個(gè)魚池，每天直接將活魚從配送中心送至門店。如何讓每天的訂貨量滿足當(dāng)天的需求又不過分剩余成為探爐門店訂貨員的難題。

因?yàn)椋斯ご_定訂貨補(bǔ)貨的數(shù)據(jù)，完全憑借的是經(jīng)驗(yàn)，波動(dòng)難免比較大，很容易形成損耗。

通過數(shù)字化改革，探爐已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了補(bǔ)貨訂單全部自動(dòng)化，通過門店的銷售、節(jié)假日、大型活動(dòng)、天氣等多維度，計(jì)算出所需的安全庫存，并設(shè)置庫存預(yù)警制度，最大限度地提高商品的效率。

據(jù)了解，搭建這個(gè)模型探爐依托于合作伙伴科脈在餐飲業(yè)沉淀多年的數(shù)據(jù)庫，專門針對(duì)門店近七年的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，定制了多種補(bǔ)貨模式，例如節(jié)假日、周末、工作日等。

除了后端的增效降損外，在前臺(tái)方面，探爐上線了微信掃碼點(diǎn)餐收銀，并打通線上線下，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)支付和消費(fèi)卡券在POS系統(tǒng)的核銷，進(jìn)一步提升效率。

而各家門店所有報(bào)表數(shù)據(jù)在定期整理更新后，更是實(shí)時(shí)傳送公司至總部，幫助總部有效分析門店的營業(yè)情況，及時(shí)調(diào)整營業(yè)策略，使企業(yè)經(jīng)營管理更及時(shí)、更理性、更可靠。

目前，探爐已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈+配送中心+門店的總部一體化連鎖管理。

除了供應(yīng)鏈端的變化，口味永遠(yuǎn)是餐飲業(yè)不變的真理?！耙霍~兩味”是探爐和其他烤魚最大的不同，3個(gè)月更新一次的菜單更是最大限度地給顧客以更多選擇性和新鮮感。

值得注意的是，面對(duì)一線城市激烈的烤魚餐飲競(jìng)爭(zhēng)，探爐從2016年開始進(jìn)軍二三四線城市并快速開店擴(kuò)張。這使得茂名、汕尾、陽江、湛江這樣的三四線城市都有了探爐的身影，與其他品牌區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)，也為自己迎來了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

“中國市場(chǎng)最大的特點(diǎn)就是不充分不平衡，消費(fèi)的回流，以及城鎮(zhèn)化的加快，都會(huì)使得三四五線市場(chǎng)仍有非常大的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)槿藗儗?duì)于美好生活的向往是相同的?！痹阎菊f，這一點(diǎn)對(duì)于科脈這樣的數(shù)字化服務(wù)商同樣適用。